瑞典时间周日中午12点15分，宜家官方Twitter宣布英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）去世，享年91岁。瑞典国王CarlXVIGustaf对媒体称，坎普拉德是“让瑞典享誉全球的人”。
人人都知道他从卖铅笔小贩变成看起来很简朴的全球首富的故事。
他创业时不过17岁，75年后，宜家集团的家店铺扩展到全球49个国家，门店面积平均超过3.7万平方米。截止年底，宜家总销售额达亿欧元，到店人次超过9.3亿人次，32种语言印刷的产品目录的受众达2.1亿人。
根据Forbes统计，坎普拉德一度成为全球第四富有的人，个人财富净值达到亿美元。《纽约时报》的讣文描述了他别具一格的简朴。这种价值观被严格落实到公司文化上，坎普拉德在《一个家具商的誓约》中写道，“从小事做起，浪费就是犯罪。”
坎普拉德身上集中了商业领袖中常见的一些特点：比如，记忆超群，亲力亲为，可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，将原木换算成板材，或者从波兰的官方货币兹罗提（Zloty）换算成美元。他不知疲倦，也充满耐心；善于感知自己对周围人的影响，并以此驾驭别人——放手让手下讨论，但清楚自己应该何时介入作出决定。其中一个典型的案例就是讨论时间长达30年之久的“通用家具系统”（Multi-purposesystem，简称为MPS）。
与此同时，又有员工向媒体描述这位领袖的专制。一位宜家前高管在年接受《纽约客》采访时说，尽管他仍然敬仰这家公司，但“这里让人窒息”。按照史丹纳柏的说法，宜家内部流传着这样一句话：“英瓦尔说的话并不重要，话的意思才重要。”人们需要从最高领导的每一句话、每一个字，甚至每一个音节、每一个标点符号中解读统治者的最高意志。
坎普拉德从宜家退休已有32年，从董事会离任也有4年多了。
从董事会退休前后，坎普拉德像其它第一代创始人那样，受到家族企业何以为继的困扰。宜家通过荷兰的一家慈善信托机构、以及一系列复杂的控股公司运营，这些公司均由坎普拉德家族控制，以避免任何让宜家上市或被分拆的可能性。但坎普拉德的决策力正受到质疑——年，他因为担心线上销售会影响门店人流，动用自己的否决权反对宜家投资网络销售，这在后来被认为是错失良机。年退休至今，人们对坎普拉德的三个儿子仍然知之甚少，一些人对他们的管理能力提出怀疑。
但没人能否认，坎普拉德是世界上最具创新精神的企业家之一。
英格瓦·坎普拉德站在宜家货架区
1、低价从何而来：做一个从松木到课桌的全产业链家居商
约拿·史丹纳柏在《宜家的真相》一书中曾提到，价格和数量，是宜家这部机器的核心。“没有这个核心，其他事情就不可能发生。这种价量结构再简单不过，就是利用‘以量制价’的做法，向供应商承诺购买可观数量的产品，然后要求对方给予优惠价，并换取长达数年的合约。”
“以量制价”策略的一个侧面是，宜家不能冒险让供货商包办7成以上的生产，这也是从年供应商联合抵制事件中得出的一个教训：量不是越大越好，供货商也不是越少越好。
年，坎普拉德在挪威开出了宜家的第一间海外门店，随后扩展至丹麦。低价策略引来了竞争对手和供应商的注意，后者随后建立了一个联盟，联合抵制宜家。
为了解决供货问题，坎普拉德随后转向波兰，直接寻找木材供应商和家具生产商，打算建立“原料采购+自主设计+自主生产+自主销售”的模式。这可能是他创业生涯中最艰辛的一段时期，坎普拉德因此养成了酗酒的习惯。
全产业链的优势显而易见，它可以实现坎普拉德所构想的“低价销售好设计”，同时保证宜家在其它环节盈利。宜家规定最终产品售价至少要比同行低10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品开发和店内运营——宜家都要处于获利状态才行。
为了了解各个程序的盈利空间，坎普拉德必须积累属于自己的经验法则，而这种经验必须足够细致，并且来自于多年与从业者的直接交流。比如，乌克兰地区每英亩地能种多少棵树，每根山毛榉原木能够加工多少平方米的块料。让助理约拿·史丹纳柏惊异的是，英瓦尔不仅精通木材各种报价之间的换算，对玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白银的价格换算也相当在行，对跟宜家有直接或间接关系的市场结构也了如指掌。
史丹纳柏在《宜家的真相》中还举过的一个例子。如果一个咖啡杯的售价是5克朗，宜家就应该做到：1.5克朗的工厂生产费用，1.5克朗的宜家收益，1.5克朗的税收。实际的运作更加复杂，但这恰恰就是宜家设计和生产各种产品的基础。
坎普拉德站在宜家第一间门店前与店长握手
2、不仅仅把设计作为装饰，而是成本控制的起点
关于平衡设计和成本，没有比Lack边桌更好的例子了。
年，最经典的宜家单品之一Lack边桌面世，售价仅7.99美元。宜家的主管设计师之一MarcusArvonen在接受《纽约客》采访时解释设计流程，说：“通常，你接到的指令就是价格和风格。比如，你可以设计一支塑胶抹刀吗？它的成本不能超过1欧元，必须具备抹刀的基本功能，颜色得是灰的，材质得是塑料的。”
一切设计以价格为起点，是宜家设计流程最独特的一点。全产业链模式在这里也发挥了作用。
以Lack边桌为例。它在设计时是作为“宜家采购木材的一部分”进行考量的，而不仅是一个独立单品。宜家是全球第三大木材消耗零售商，仅次于HomeDepot和Lowe。木材首先用于最昂贵的系列产品上，边角废料则制成碎料板，接着切成20X20英寸的方形，作为Lack边桌的桌面。桌体内部也出于成本考虑，用一种叫做”board-on-fame”的技术制成——外部是实木，内里填充的是硬纸板。
Lack边桌
3、平板包装为何了不起
实际上，GillisLundgren并不是第一个设计出平板家具的人。年，瑞典人FiolkeOhlsson已经设计了一把可以手动组装的椅子，并且申请了专利。但坎普拉德所做的是将平板家具作为了宜家商业模式的基础。
年，宜家的第四位员工、Billy书柜的设计者GillisLundgren在搬家时，想到可以把桌子拆掉、装进车里、再到新家重新组装，就把这个想法分享给了公司里的同事。
年，宜家的第一套平装家具面世，“平装”也从此成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。
平板包装带来的优势至少有四个：由于装配流程直接交给了买家、节省了部分成本，家具的售价可以压得更低；宜家门店的库存容量也因此扩大，因为只有展间的家具需要装配陈列；从送货上来讲，物流成本和速度不仅对消费者来说更低，对宜家来说也更有优势，同等油耗可运送的商品是竞争对手的10倍：最后，平装家具也倒推宜家的设计师们追求更清爽、简洁的审美，充分发挥瑞典设计的优势。
坎普拉德在工作桌前
4、目录册改变了什么
在统一市场还没有形成的年代，唯一能跨越地域限制的是邮购零售业务。这种模式在年由芝加哥人AaronMontgomeryWard首创。
年，坎普拉德开始销售平价家具，模仿竞争对手采用了邮购的形式。每天早晨6点50分，一辆送牛奶的货车准时停在农场门口接收货物，再将其送到火车站。
邮购生意的确提高了家具的销售量，但消费者常常对商品感到不满意，认为与邮购目录上的实物不符。年，坎普拉德在阿姆霍特农场、祖父商店曾经坐落的地方，买下了一间木工坊，并改为家具陈列室。
“在那一刻，现代宜家的概念就形成了。本质上，我们利用产品目录吸引人们到店铺来参观样本间，再完成购买。这就是如今宜家门店的雏形。”
那本小册子后来演变成宜家《家具指南》——它如今需要一个庞大的部门支持其运作。如前所述，这本页左右的册子累计发行量已达到28.5亿册，进入了72个国家，仅次于《圣经》。每年，它会耗费掉宜家70%的营销预算——这不仅是由于它是一本集中展示其最新产品和设计理念的目录，也是因为宜家依靠它输出自己的价值观，同时反馈不同时代的人们对“理想家庭”的定义。
我们在一篇专门关于《家居指南》的文章里叙述过宜家的秘密。你可以在延伸阅读里查看它。
5、卖的是瑞典审美，但最终和世界各地的审美融为一体
美国国家设计博物馆负责人BillMoggridge把宜家式审美称为“具备全球性、功能性的极简主义”。“它很现代，但也相对中立，避免明显的地方特色，这样才能凭借规模效应压低产品价格”。
但为了满足地方市场的具体需求，宜家每年会做大量调研。我们在此前的报道中曾提及，宜家有一个独立的居家生活研究部门，专注于研究各个市场的最新趋势。对调研的强调可以追溯至年宜家初入美国市场时。当时宜家没有对在欧洲市场销售的产品做出任何改动，上市后才发现，其所销售的橱柜和床架并不符合美国家庭的尺寸，窗帘也显得过短。
后来，宜家开始根据特定市场调整产品结构和尺寸，并且加入部分符合当地特色的产品，比如在中国会出售筷子、苍蝇拍等。不过，95%的产品仍然与瑞典总部保持统一标准。
近些年，为了吸引更多年轻人，推动产品创新，宜家还参与到更多跨界合作中。往年，开放度往往相对较小，更多体现在印花和材质上——去年和宜家合作的法国时装设计师PnarDemirda和ViolaRenate就只负责设计印花。年以来，合作变得更多样，内容也更丰富，比如宜家与TomDixon合作的开源沙发，与潮牌OffWhite创始人VirgilAblo、Stampd创始人ChrisStamp合作的手袋、滑板等。
宜家去年的跨界合作产品
6、卖的不是家居，而是对“生活”的想象
在一份名为《法国如何宜家化》的论文中，社会学家TodHartman说宜家解决了法国小说家GeorgesPerec提出的困惑：糟糕的家庭状况与良好的生活品位之间的差距。
在年的电影“FightClub”中，EdwardNorton扮演的角色坐在马桶上翻着目录说，“和很多人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏。看到一些精致的东西，比如阴阳形状的咖啡桌，就会产生欲望”。
坎普拉德很清楚这一点。“对于家应该怎么样，我们一直有很强的观点”。还是拿《家居指南》的变化加以说明好了。从宜家年发布第一份产品目录以来，宜家《家具指南》就变得越来越像一本杂志。我们曾经在一篇文章中总结过：它的卷首语变得越来越长、主题变得越来越不明确、各区域的划分越来越模糊、强调创意而非性价比、加入了更多与家具无关的访谈内容。
年接受Dezeen杂志采访时，丹麦设计品牌Hay的创始人MetteHay和RolfHay表示宜家的店正在帮助中国消费者获得当代设计的品味。Mette说：“他们正在教育人们怎么制造一个美好的家，我相信他们正在帮助我们。”
值得一提的是，选择一款家具曾经是一个非常严肃的决定，因为你知道它会用很久。《纽约客》曾描述美国人的生活习惯——一台沙发比一台车保留的时间还久，“但宜家让室内装饰变成了一种更短暂的行为……会随着主人人际关系和生活际遇的变化而变化”。
7、一万件产品，如何被放进四个开发象限
宜家的产品多达一万多件，而且每年还有新产品陆续出现。从年开始，这些产品被放入四种风格隔成的象限内，分别为：Traditional（传统风格）、International（国际风格）、Modern（现代）和Popular（流行风格）。
这些风格下有时还会有细分风格，比如ContinentalDark（深调欧陆风格）、ContinentalLight（浅调欧陆风格）、Contemporary（当代风格）、Ethnic（民族风）。
换句话说，每年宜家并不是在跟随潮流开发新品，潮流只是一种参考因素（颜色就是最好的证明）。因为这个矩阵，宜家得以审视自己在市场上的缺失，并且可以在严密控制的前提下有针对性地开发“某一种风格”的产品。它最大的好处，当然是节约成本。
但宜家一般不公布这一点。它们在年《家居指南》里解释说：“我们将不同材料、设计、细节、颜色、图案放在一起，呈现出一种碰撞后的和谐。”这种“碰撞”并非毫无规律，宜家的工作人员们一般会先选择同种风格的大件家具，搭配同象限或相邻象限中的软装和小物品，不过为实现和谐，绝对不会选择对立风格。
8、冷区和热区：为何你很难在宜家空手而归
宜家卖场中的路线是为了鼓励特定消费行为。这一点已经成了零售动线设计的经典案例。
在宜家内部的一本小册子中，有“三王一后”的说法。三王指的是将每个产品区分成三个类别：对营业额贡献度最大的商品（畅销商品），对毛利贡献最大的商品（毛利率最高的商品），以及产品区中“让人眼前一亮的商品”（超低价商品）。一后，则是即将成为畅销商品的新商品，或是对毛利贡献度佳的商品。
具体来说，宜家会为整个商场划分为超热区/热区/冷区。畅销产品布置在超热区，热区则按照二八原则，安排常规产品和偏冷门的商品；冷区利用小部分的超低价产品来提升热度。
从路线来看，宜家卖场中会布置一条灰色的主干道，“这条干道应该没走50英尺就会转一次弯，保证消费者会持续感兴趣。它也是最保险的一条道路，消费者顺着它走不用怕迷路。”一位纽约卖场的负责人曾如此向媒体介绍。卖场中还有许多只有员工知道的秘门，比如如何从儿童区快速进入卧室区，但不会向普通消费者开放。
9、让顾客自己动手会怎样？
哈佛商学院的一位教授曾撰写过一篇关于“theIkeaeffect”的论文。这份论文的研究结果是，如果让消费者自己动手费点力气，能够增加他们对于产品的满意度。
这算是平板包装的另一个优势。不过在进入中国、韩国等亚洲市场时，平板家具的推行并不算顺利。比如，在宜家之前，英国家居零售商BQ曾在韩国市场花费2年多时间推行DIY的概念，但收效甚微、最终退出。
在中国市场，消费者们最初也并不适应。朱昌来在年接受《好奇心日报（