绩效辅导体系建设研究
绩效管理正处于中小型企业的过渡阶段，很多企业目前只做了绩效任务目标设定、绩效考核两个环节，缺少了绩效辅导工作，最终未能完成工作任务目标。若一纠到底，主要原因是没做绩效辅导工作，更不可能起到关键的作用。如果说绩效考核让你的工作更有自信和活力，那么绩效辅导却是完成工作任务目标的桥梁。因此，绩效管理、绩效辅导、绩效考核是相互融为一体不可分割的三部分，如果说绩效考核是企业的导航标，那么绩效辅导就是一种可靠而有效的转化力量。
1、绩效辅导的定义
绩效辅导是在工作作任务目标、绩效考核方法确定后需要做的一份工作，你总不能拿着制定的工作任务目标和考核方法直接去问各部门员工拿业绩成果。卓越的成果是通过各部门的工作沟通，找到有效的解决方法，让员工高兴的完成工作任务目标。绩效管理不是一种压力，而是一种工作动力，大家相互促进的共同体，核心是绩效辅导工作在这个过程中体现他的价值最大化。
2、绩效辅导的目的及作用
绩效辅导帮助企业搭建起实现工作任务目标的桥梁，为规范企业绩效管理做到有效的铺垫，减少员工报怨，排除营运异常，全面提高企业经营效益和员工收入，促进企业和员工具有长期性的发展平台。
3、中小型企业目前对绩效管理的认识
一、决策层（总经理）对绩效的认识：
A.初期~中期（所谓的盈利阶段）：总经理的态度是赚钱才是硬道理。管不管理，绩不绩效，辅不辅导倒是其次，不赚钱一切都是空谈。
B.市场瓶颈期（供过于求阶段）：市场竞争大，库存积压太多，总经理的态度是把希望寄托在营销人员身上，其核心是跟客户把酒喝好，酒喝好了订单才能有保障。
C.衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，喝酒也没有用了。总经理很是疑惑，我的企业到底出了什么问题？开始到处听课，甚至找培训机构来打造，也就有了绩效工作的萌芽。
二、执行层（管理层）对绩效管理的认识：
A.初期~中期（所谓的盈利阶段）：部门经理的态度是做什么绩效，能赚多少钱，管什么管，公司有钱赚，员工听话就OK了。
B.市场瓶颈期（供过于求阶段）：因为库存积压太多，供过于求，部门经理的态度是必须跟客户的关系搞好，品牌与质量因素基本忽略不计，认为搞好关系才是解决问题的途径，搞绩效是没有用的。
C.衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，工作上经常受到上级的指责，对管理有了新的认识，认为可以偿试做绩效考核。其误区是，认为绩效管理只是人力资源部的事，落不落地，有没有成绩都是人力资源部的责任。
三、基层管理对绩效管理的认识：
A.初期~中期（所谓的盈利阶段）：组长、职员的态度是不要跟我谈什么绩效，这些闲人都是没事找事，公司赚钱才是硬道理。
B.市场瓶颈期（供过于求阶段）：高层没有跟客户搞好关系，订单越来越少，我劳动收入越来越没有保障，是不是该考虑找工作跳槽了？做绩效是没有有什么用的。
C.衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，自认为一切都是高层的责任。客户关系没搞好导致老是退货，竟推卸责任怪我们工作没做好，搞什么绩效真烦人。
四、基层员工对绩效管理的认识：
A.初期~中期（所谓的盈利阶段）：公司这么赚钱，搞什么绩效，公司是在浪费钱。
B.市场瓶颈期（供过于求阶段）：都是管理人员没搞好，做什么绩效，现在订单都没有了，吃闲饭的太多是没有什么用的。
C.衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，别找我，都是组长叫我怎么做就怎么做的，都是他们的责任，做什么绩效乱搞成这样的。
4、中小型企业调查总结：
中小型企业目前对绩效管理的认识基本上为零。就算有些公司在做绩效也是没有具体的量化目标，全凭感觉在打分。或者是定了工作任务目标，只是到了月底直接考核项目去问员工要业绩成果。更多的是员工的报怨，规范管理和、经营效益几乎看不到显著的提升。我想要说的是，在绩效管理中绩效辅导才是关键，离开了实践过程中的有效辅导，绩效管理基上是无效的。
5、绩效体系的搭进
一、薪酬体系的搭建：
（1）薪酬体系架构（附图省略）
（2）薪酬体系的划分
A．员工~总经理分12级，每级按工资系数设定工资；
B.技术工程类分10级，每级按工资系数设定工资；
C．基本工资：“占全薪的40%~60%”；
D．岗位津贴：“占全薪的20%~30%”；
E．绩效工资：“占全薪的20%~30%”；
F.全勤奖、工龄工资、年终奖、带薪年假、法定节假日从属月工资的额外计提；
G.福利保障按相关法律法规执行。
二、绩效考核方案
（1）绩效指标的制定（KPI考核，以生产部举例说明）
A.员工的考核指标（附图省略）
B.机长的考核指标（附图省略）
C.车间主任的考核指标（附图省略）
D.生产经理的考核指标（附图省略）
（2）绩效制定与沟通说明（以生产部举例）
A.由总经理组织工作任务目标制定会议，人力资源经理、HR专员、生产经理、车间主任、班组人员均需出席；
B.由生产经理、车间主任、班组人员共同协商，根据现有的生产状况提出合理的工作作任务目标，总经理复核无异议，人力资源部做好总结；
C.会后人力资源部按总结内容形成部门性文件，送逞总经审批后实施；
D.工作任务目标性文件一律送逞文控中心保管，副件下达生产部执行。
（3）KPI绩效综合考核方法（以生产部举例）
A.目前KPI考核方式都是以生产计划完成率、工作失误率等做扣分制实施（每个项目10分制），扣一分就代表着绩效工资的下降；
B.做KPI由生产部、人力资源部共同完成，每天统计好当天的劳动人数、机器设备、产量、材料损耗、产品合格率、违规操作等数据；
C.周例会总结：“对于上周绩效工作任务目标的完成率做图型分析，如果出现异常需提前做好改善措施，总不能到了月底直接向员工要业绩成果；”
D.月底绩效综合考核分类（以生产部举例）：
a.生产经理的考核方式：自评、人力资源部考评、总经理考评；
b.车间主任考核方式：自评、生产经理考评、人力资源部考评；
c.班组长考核方式：自评、车间主任考评、人力资源部考评；
d.基层员工考核方式：班组长考评、车间主任考评、人力资源部考评。
三、绩效考核制度（以生产部举例）：
A.绩效考核必须是公平、公正、公开的实施，制订每一项工作任务目标都是人力资源部、生产部、总经理共同共同协商后制定。
B.做绩效考核不是制定好工作任务目标，月底拿着考核表去找员工要业绩和成果。核心是过程，在实现工作任务目标的过程中去主动做绩效辅导，让员工顺利完成工作任务目标。扣分扣钱都不是目的，提高工作效益才是目的。
C.绩效管理的出发点是挖掘员工的潜能，提高员工的积极性，以达成工作任务目标为目的。绩效管理必须赏罚分明。
D.一切考核均需量化目标，以每月统计的结果做考核，不能简单的凭感觉打分，需要排除员工怨言，做到公平公正。
E.绩效考核表为月底最后一天下发，由生产部、人力资源部共同考核完成，按三方平均分数计提绩效工资。
月绩效考核参考表格（附图省略）
月绩效改进参考表格（附图省略）
6、绩效辅导工作的推进及研究
好绩效辅导将是值得议论的一个热门话题，位于目前的中小型企业，其核心问题是对绩管理的认识不够深入，并且抱有抵触心理。我们该如何找到这把金钥匙，开启这扇门，让绩效管理推行顺畅，完成工作任务目标是值得研究的。
一、我们如何做好决策层（总经理）绩效辅导思维的转变？总经理是否支持绩效管理工作直接性影响绩效工作能否落地。
A.总经理最关心的是什么？当然是企业的经营效益。做绩效管理，实际一点就是给各部门定工作任务目标，有目标才有奋斗的方向，才有工作的动力，让有能力的员工得到更多，让没有能力的员工受到淘汰。
B.现金流的去向是总经理关心的问题，而我们做绩效管理的目的就是对各部门形成规范性管理文件，做有标准有目的的实操实控，减少不必要的浪费和闲置，把经营成本降到最低。
C.总经理希望每一个订单都能准时交货，并且没有质量问题，更不会有退货。而做绩效管理的目的就是要解决人为的、非人为的质量问题，并且每次都能按计划交货。
D.总经理不希望他的员工天天闹意见，有分歧。做绩效管理的目的是什么？就是挖掘每一位员工的潜能，让他们发挥自己的特长。其核心是拿到更高的收入，具有良好的核心价值观。
如果总经理以上操心的四个问题你都能帮他解决，他没有理由不支持你的工作。说服总经理，让总经理明白你的用心良苦，这绝对是做绩效管理的一把利刃。
二、如何去衔接各个部门主动做好绩效辅导？现场才是实践绩效的地方，而部门经理和生产员工的共同努力才是工作任务目标实践的有效保障。
A.不要去突破他们的底线，学会尊重他们，不要把人际关系捅破，我们不是去跟他们产生冲突。相反，我们是去提高他们的劳动收入，促进一种好的氛围和士气。
B.我们不是去为规范化管理下达总经理的命令，而是去帮助他们解决问题，提高工作效率。因此，我们需要更多的了解他们的工作困难，尽力的去解决问题。
C.制定绩效管理方案需要多到部门和一线去多做了解，最好是部门和员工提意见，我们形成合理的方案后再实施。
D.推动绩效管理不要动不动就说是总经理说的，我们是去跟他们做工作沟通，说到底就是责任分工，最终达到想要的结果。